Au milieu des annes 1980, j'ai eu le privilège de terminer mes tudes suprieures dans une grande universit amricaine. J'tais jeune, passionn par le droit constitutionnel et prêt à apprendre tout ce qu'il y avait à apprendre. Mon superviseur tait l'un des plus minents experts des États-Unis en droit public, un auteur prolifique, sage et brillant. Je ne l'ai pas vu très souvent pendant mon heureux sjour à Boston ‒ il tait très occup et avait la responsabilit de guider un grand nombre d'tudiants et d’tudiantes. J'ai souvenir qu'il portait des lunettes noires et une grosse moustache à la Groucho Marx et qu'il ne souriait pas facilement. Mais ce que je me rappelle avec le plus de clart ‒ et de perplexit ‒, c'est qu'il se levait de sa chaise chaque fois que j'entrais dans son bureau. Nos conversations sur mon mmoire, mes lectures, mes petites victoires et mes grands doutes se droulaient ainsi, lui debout derrière son pupitre, les mains dans les poches, et moi debout près de la porte, tentant tant bien que mal de jongler avec mes notes. C'tait bien avant les tablettes et les portables. Nos rencontres taient brèves. Elles me laissaient toujours un goût amer.
Ce n'est pas un curieux dsir de joindre l'activit physique au dbat constitutionnel qui expliquait cette posture bien particulière. Ni, parlant de posture, un quelconque lumbago qui le poussait à adopter la station verticale. J'ai vite compris que mes rflexions juvniles sur le droit constitutionnel canadien n'intressaient pas beaucoup mon professeur. La supervision debout participait plutôt d'une savante stratgie de gestion du temps et des attentes. On l'aura compris : il suffit de se lever pour qu'une conversation se termine avant même d'avoir commenc. Je ne sais pas si mon professeur avait suivi des formations destines à assurer le succès de la supervision aux cycles suprieurs. Peut-être qu'il n'y en avait pas à l'poque. Aujourd'hui, il n'aurait plus d'excuse. À l'91³ÉÈË, par exemple, on trouve de la documentation, des ressources, des guides et des offres de formation sur le site des Études suprieures et postdoctorales (voir entre autres les guides et ).
À la lecture de ces documents, on constate vite que l'encadrement des tudiants et des tudiantes aux cycles suprieurs est une lourde responsabilit, qui dpasse de beaucoup la transmission du savoir disciplinaire à une chelle d'expertise pointue. Il s’agit de leur apprendre non seulement à devenir des chercheurs ou chercheuses, mais en quelque sorte à se tenir debout, de . Il faut prendre le temps de connaître la personne supervise, ses forces et ses faiblesses, d’tablir avec elle une relation interpersonnelle bienveillante (jamais intime, ni trop familière ou trop distante), d’organiser son processus d'acculturation mthodologique, de favoriser son intgration dans l'quipe ou au sein du laboratoire, d’ouvrir ses horizons conceptuels et thoriques, de formuler des attentes claires et de fixer des chanciers raisonnables, de suivre à la trace le rythme de progression de son travail (ni trop rapide ni trop lent), de prparer sa transition professionnelle et d’avoir un œil sur sa sant mentale, physique et financière (sans pour autant adopter une posture parentale). Et toutes autres tâches connexes. Les directeurs et directrices de recherche sont des fiduciaires, au sens où l'entendent les juristes : des personnes dont on exige qu'elles agissent avec diligence et bonne foi, dans le plus grand intrêt de la personne intrinsèquement vulnrable dont elles ont la charge. Ce n'est pas une mince affaire et il ne faut jamais s'y engager à la lgère ni refuser trop vite d’assumer cette responsabilit.
L'un de mes anciens collègues, aujourd'hui dcd, disait à la blague qu'on doit traiter les doctorants comme des champignons : il faut les garder dans le noir, les nourrir de dtritus et les regarder s'panouir. Mauvaise blague, reprise dans un film de Martin Scorsese ‒ videmment. L'une de mes chansons prfres, J'apprends à me tenir debout (de David Portelance, dans une mouvante version par Fred Pellerin), illustre la chose de manière plus potique, même si elle n'a rien à voir avec la rdaction de thèse : « C'est dans la pnombre que la lumière est belle / C'est dans le brouillard qu'une rencontre est belle / C'est dans le silence qu'une rponse est belle. » La pnombre, le brouillard et le silence. Voilà trois moteurs d'une direction de recherche qui prend la mauvaise direction. Il y en a d'autres : l'indiffrence, l'inertie, le conflit d'intrêts, l'abus de pouvoir. J'ajoute ici l'arrogance de croire qu'on sait, intuitivement, comment diriger la recherche d'une autre personne du seul fait qu'on est pass soi-même par le rituel des tudes suprieures.
La direction de recherche, ça ne s'improvise pas. Ça s'apprend.
Épilogue. J'ai termin mon mmoire tant bien que mal. Mon directeur de recherche l'a lu avec une attention exceptionnelle, si j'en juge par les commentaires dtaills et pertinents qui remplissaient les marges de mon texte. Il tait bel et bien sage, minent et brillant. Juste un peu trop occup. Encore aujourd'hui, j'ai le sentiment d'avoir rat un beau rendez-vous, comme s'il tait arriv après mon dpart, me laissant frustr de l'avoir attendu en vain.
Daniel Jutras
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